Competitività delle reti di impresa nei distretti italiani

I nostri territori sono oggi chiamati a ripensare il modello che per anni ne ha determinato la crescita. I fattori che hanno imposto il passo celere di questo cambiamento sono diversi. In primis, la sempre più aggressiva competitività dei Paesi emergenti, che hanno conquistato importanti fette di mercato nei segmenti in cui le nostre piccole e medie imprese avevano più presenza sui mercati internazionali. Un’aggressività che non ha agito solo tramite la leva del prezzo, ma anche tramite un incremento della qualità, che prima distingueva nettamente le produzioni italiane (giustificando l’in-shoring, cioè il ritorno in Italia di alcune fasi manifatturiere delocalizzate).

Ora, in alcune fasi della catena del valore, la qualità è salita oltre la soglia minima di accettabilità anche nella manifattura operata da altri produttori, che in questi anni hanno imitato i leader, appreso le tecniche di produzione e si sono appropriati – a volte indebitamente – del loro design. Quindi, una domanda sempre più mutevole, esigente e allo stesso tempo più ampia e variegata. Questo spiazza senza soluzione di continuità chi la insegue, determinando fluttuazioni negli ordini che si trasmettono a tutta la filiera, impattando in modo particolare sui segmenti che più sono esposti alla competizione di prezzo e quelli dove non vi è una capacità distintiva netta. Infine, le fluttuazioni dei capitali finanziari, anch’esse destabilizzanti per un sistema costituito principalmente da PMI la cui liquidità è sempre a rischio, fondata sulla prontezza dei pagamenti dei clienti e sulla capacità degli operatori finanziari di valutare i progetti, di guardare agli sviluppi futuri dell’impresa e complessivi del territorio, più che ai fondamentali indicatori della singola impresa.

La pressione cui sono sottoposti i nostri territori in questa fase deriva quindi in modo strutturale dal cambiamento del panorama competitivo. Sono cambiati i concorrenti, è cambiata la domanda, sono cambiati i mercati finanziari. Alcuni distretti hanno intrapreso un percorso di innovazione e di ripensamento del proprio ruolo nella catena del valore internazionale. Tuttavia, è necessario dare più forza alle leve del cambiamento per reindirizzare le energie presenti nel tessuto industriale italiano verso posizioni più competitive, meno esposte alle fluttuazioni e in grado, nel momento in cui la fluttuazione dovesse investire anche quella posizione di mercato, di far leva sulla flessibilità, una caratteristica strutturale dei nostri territori.

Il raggiungimento di posizioni competitive con più valore aggiunto e la flessibilità sono fattori difficili da combinare. Un valore aggiunto superiore in filiere complesse come quelle mondiali (Rullani, 2013) può essere raggiunto solo se si è in grado di fare investimenti importanti in R&S, in marchi e identità di mercato, nei canali di vendita e distributivi, e intercettando commesse importanti a livello globale. Caratteristiche, queste, che richiedono capacità finanziaria, produttiva, e presenza nel panorama dei produttori. In definitiva, quindi, si richiede alle imprese dei nostri distretti di crescere dimensionalmente. Tuttavia, è proprio questa crescita che, oltre a essere di difficile realizzazione e/o poco attrattiva per gli attori che dovrebbero implementarla, può determinare la perdita di flessibilità del nostro “sistema diffuso”, uno dei fattori fondamentali della capacità dei distretti di essere reattivi, adattabili e mutevoli in risposta a cambiamenti dell’ambiente.

La flessibilità che ha contribuito a garantire la crescita di questi sistemi industriali oggi non basta più, ma al tempo stesso è la caratteristica da conservare per raggiungere un posizionamento più alto e una maggiore produzione di valore aggiunto. Bisogna immaginare un percorso evolutivo in grado di far assumere al territorio e alle imprese un ruolo più importate, basato sulla consapevolezza delle proprie capacità, come la flessibilità, la conquista di nicchie distinte dall’alto livello di qualità, servizio al cliente e customizzazione. Un ruolo che costruisca un percorso di avanzamento delle proprie potenzialità, un investimento strategico nelle proprie capacità che vada oltre l’esistente e si basi invece su un progetto, un’idea di sviluppo.

Si evince come la chiave per innescare questa crescita, non tanto dimensionale quanto qualitativa, sia un diverso grado di consapevolezza. Fino ad ora, nella maggior parte dei casi, i distretti sono nati e si sono evoluti sulla base di spinte esterne, solidificando nell’emisfero economico legami nati nell’universo sociale. Un distretto ha quasi sempre risposto all’ambiente, senza immaginarlo, progettarlo, determinarlo; è quasi sempre stato un sistema auto-organizzato e dissipativo per natura (David e Rullani, 2008), capace di produrre molti percorsi esplorativi, lasciando all’ambiente la scelta dei percorsi da premiare. Questo assicura, a fronte di un’alta numerosità di percorsi, la probabilità che almeno una best-practice emerga, ma genera anche la dissipazione di risorse e la possibilità che la soluzione sia funzionale solo a sopravvivere nel breve periodo. Una soluzione che nella maggior parte dei casi è un local optimum, un picco locale, lontano dalla soluzione migliore in termini globali (Lenvinthal, 1997).

Si richiede ora una strategia di sviluppo che non neghi la possibilità di sperimentare (da cui la flessibilità), ma sia più consapevole della necessità di creare alto valore aggiunto. Senza investimenti strategici muoversi oltre il “picco locale” è impossibile: non vi sarebbe “combustibile” a sufficienza per raggiungere nuove zone del «landscape competitivo» (Lenvinthal, 1997), quindi bisogna progettare percorsi ambiziosi di sviluppo con investimenti importanti. Le PMI dei nostri territori non sono tipicamente attratte dalla collaborazione reciproca di lungo periodo (Capuano, 2007).

La costruzione di reti tra imprese emerge quindi come la scelta più idonea. In una rete, le imprese partecipanti mantengono la propria autonomia, ma si legano per intraprendere insieme un progetto superiore alle loro singole capacità. Più la rete è composta da imprese specializzate e complementari, più sarà in grado di produrre valore aggiunto, senza perdere la flessibilità.

Una rete, facendo leva sulla complementarità può fornire un valore aggiunto maggiore della semplice somma del valore prodotto dai suoi membri (Mele, 2009). È questo “extra” valore prodotto che può permettere lo spostamento verso un segmento più alto facendo leva sulle caratteristiche tipiche del nostro tessuto industriale.

In conclusione, le reti strategiche – disegnate e implementate consapevolmente – sono una risposta da esplorare come evoluzione dei distretti, che ne superi i limiti esaltandone tuttavia i caratteri che da sempre ne costituiscono i punti di forza.

di Francesca Vicentini