La qualità: dal controllo alla gestione nell’ottica del miglioramento

Da sempre il mercato è alla ricerca di forme funzionali e organizzative mirate al raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza. Il primo giudice del risultato di questo sforzo è il cliente che ha il possibilità, con le proprie scelte, di premiare o punire un’organizzazione. Questo potere gli è stato attribuito dalle teorie della qualità che hanno contribuito a focalizzare l’attenzione delle aziende sulla soddisfazione del cliente. È noto, infatti, come l’adozione di una prospettiva puntata sulla qualità sia un fattore concorrenziale.
Cosa si intende per qualità? È molto difficile condividere a pieno il significato del termine qualità e, nonostante oggi il mondo accademico e quello aziendale siano concordi con il dire che la qualità è “l’insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite” (norma UN EN ISO 8402), nel tempo le definizioni della qualità sono state molteplici. Juran la definì come “il grado con cui uno specifico prodotto soddisfa le richieste di uno specifico consumatore finale”, Feigenbaum e Deming come “l’insieme delle caratteristiche di progettazione o di fabbricazione di un prodotto.” Garvin credeva che la qualità fosse un concetto relativo e quindi fosse più facile definirla ragionando sulle sue componenti.
In realtà non possiamo riferirci alla qualità prescindendo da due concetti chiave: il processo e il sistema. Per qualità di processo si intende il livello di organizzazione dell’impresa che garantisce la conformità del prodotto alle specifiche di progetto previste dall’azienda stessa; con qualità di sistema si fa riferimento alla capacità dell’organizzazione nel suo insieme a far fronte alle aspettative del mercato e ai bisogni del cliente. È proprio il cliente in quanto uomo con le sue necessità e le sue esigenze mutevoli ad essere l’elemento maggiormente correlato alla qualità. I desideri umani sono la spinta per la creazione di prodotti e servizi e la crescita naturale delle esigenze sono la motivazione alla ricerca di una qualità sempre più elevata. Il compito di ogni organizzazione è allora quello di essere particolarmente attenti ai bisogni umani e di saperli tempestivamente soddisfare garantendo una qualità continua in linea con il crescere delle aspettative umane.
Per far ciò è necessario progettare dei piani di qualità. Cosa si intende per piano di qualità? Se vogliamo possiamo considerare come primo Quality Plan, una parte del codice di Hammurabi, re di Babilonia (1717-1665 circa), che piegava in modo meticoloso la procedura per realizzare una costruzione priva di “sorprese”. Al tempo dei Romani e dei Greci, la necessità di rispettare standard di misurazione nelle opere ingegneristiche, si tradusse nella creazione di campioni di materiali i cui metodi di fabbricazione erano dettati da procedure scritte. Secondo gli storici, il vero momento, però, in cui si registra un reale cambiamento di approccio alla qualità, risale al passaggio tra l’artigianato e la fabbrica. Mentre la qualità dell’artigianato era garantita già nel Medioevo per la presenza delle Corporazioni, ma non rappresentava un problema organizzativo bensì tecnico (come soddisfare il committente), la rivoluzione industriale e la conseguente parcellizzazione del lavoro, comportò una mancanza della visione di insieme del prodotto finale e la generazione del problema qualità dal punto di vista logistico. Solo nel 900 si riacquistò parte della visione di insieme dell’output per effetto della sviluppo prepotente del controllo statistico della qualità. Attraverso tecniche statistiche si valutava la conformità del prodotto alle specifiche di fabbricazione e si mirava al raggiungimento di metodologie di produzione che abbattessero i costi. Nel periodo tra il 1920 e il 1940 i risultati ottenuti furono di scarso rilievo; nel 1941, in seguito alla pubblicazione delle Tavole di ispezione mediante ispezioni di Dodge, il Governo degli USA rese obbligatorio l’applicazione del controllo statistico nelle industrie belliche comportando un successo della funzione ispettiva.
L’approccio del controllo statistico fu ritenuto vincente anche per far risorgere le attività giapponesi distrutte dal secondo conflitto mondiale. Nell’aprile del 1946 fu istituito in Giappone il Juse, un’organizzazione non-profit che si impegnò nella diffusione di progetti e attività che potessero contribuire allo sviluppo economico. Tra le prime iniziative ci fu la creazione di un gruppo di ricerca sul controllo statistico della qualità e di un insegnamento di base degli strumenti utilizzati. L’americano W.E. Deming vi partecipò l’anno seguente al corso pilota come relatore trasmettendo le sue conoscenze ai giapponesi che, per merito della totale partecipazione del personale, seppero farne tesoro applicandole a livello aziendale e realizzando risultati vincenti.
In occidente, invece, il controllo statistico della qualità impegnava attivamente solo i tecnici del processo produttivo; questa mancanza di coinvolgimento non fece delle tecniche statistiche uno strumento di sostanziale cambiamento, ma al contrario determinò la credenza che fossero un mero costo aggiuntivo al quale non necessariamente corrispondeva un vero spunto di miglioramento.
Questa fase della storia della qualità, caratterizzata da una forte attenzione al rispetto di standard qualitativi di prodotto, è nota come Quality Control e si concluse nettamente nel 1960 quando Feigenbaum pubblicò il Total Quality Control, lavoro frutto di anni di ricerca condotti insieme a Juran per rispondere a esigenze di particolari settori industriali. La nuova fase che ne derivò, Quality Management, comprende due momenti importanti. Il Company –Wide Quality Control è la fase che segnò la nascita del concetto della qualità totale, caratterizzata da una forte attenzione posta sul prodotto e sul processo alla luce della teoria che la qualità non si controlla ma si produce e si progetta. Il Total Quality Management negli anni ’80 nobilita la qualità a una competenza manageriale definendo il passaggio da qualità totale a qualità globale per il quale è l’intera organizzazione che concorre alla qualità finale del prodotto.
Oggigiorno la qualità è un concetto trasversale a diversi settori, dal privato alla pubblica amministrazione, sancito e regolato da diverse norme europee. Tuttavia, ancora si fatica in alcuni casi ad approcciarsi in maniera naturale alla cultura della qualità consistente nella diffusione capillare di una mentalità orientata alla gestione attraverso l’avviamento di sistemi di monitoraggio, misurazione tramite controllo a campione o indagini di soddisfazione, analisi dei risultati, condivisione dei risultati e riesame dei contenuti, implementazione delle azioni correttive nell’ottica del miglioramento continuo. Un’azienda o un’organizzazione che vive nell’ottica del miglioramento continuo ha un atteggiamento decisamente proattivo ossia cerca di prevenire l’insorgere di perdite o problemi intervenendo sui rischi che si reputano inaccettabili. L’orientamento al miglioramento continuo, allora, richiede una definizione chiara dei rapporti con i fornitori e una cultura del confronto in base alla quale prendere le decisioni strategiche. In questo senso una forte diffusione della mentalità statistica rispetto a quella sensoriale può diventare l’elemento competitivo strategico per la selezione di decisioni vincenti.

di Flaminia Musella